你可能知道，阿里巴巴是国内人均效能最高的互联网公司之一，2016财年阿里3.6万多名员工创造了427亿元净利润，人均创造利润117万人民币。

　　但你一定没有注意到，你家楼下的7-Eleven，《志明与春娇》相遇的地方，这个传统零售企业，2016年创造了近百亿人民币的净利润，公司只有8000多名员工，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。

　　1956年4月，刚刚从大学毕业的铃木敏文，进入东京出版贩卖公司从事见习工作。主要工作是将书店退回出版社的书籍逐一进行分类整理，或是向附近的书店推销书籍。那时的他还未曾想到，多年以后，自己将成为日本零售业举足轻重的人。

　　7&I是日本的大型零售、流通事业控股集团，旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、Seven银行、西武百货等公司。7-Eleven日本公司从1974年创立以来，在日本经济严重衰退的情况下，仍保持了连续40多年的增长势头，成为全球最大的便利店集团，在全世界17个国家和地区拥有6万多家店。

　　亲手缔造了这个传奇的铃木敏文，作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人，将自己创立公司的历程和经营理念写在了《零售的哲学》这本书里，关于如何发掘顾客需求、如何击中消费者心理、如何利用数据驱动门店运营、如何打破常规推进创新……这个传统零售企业，有着众多值得互联网人和创业者学习的地方。

　　一言不合就开银行——全能便利服务竟是这样打造出来的

　　7-Eleven曾发起了许多领先业界的挑战项目，例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、配置ATM、代收水电煤费用等等。目前7-Eleven已经推出包括票务代收、各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务，部分地区还可以租借充电宝，现在共享充电宝很火对吗？人家早就玩儿过了。

　　还有一些想不到的奇葩服务：比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等等，简直无所不能，完爆社区里各种小店。这些服务既带动了商品销售，又带来了可观的服务收入。

　　也许很多人认为，7-Eleven做这些便利服务只是水到渠成的事情，其实不然，作为首次在便利店提供这些服务的发起方，每一项服务的推进过程中，都经历了巨大的压力和阻碍。比如，在店内设置自动取款机ATM。

　　为了收集和了解消费者需求，7-Eleven经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查，90年代后期，调查问卷中发现许多顾客提出“希望在便利店增ATM”的需求。铃木敏文决定推进这个计划。

　　起初，他们打算和既有的金融机构合作，然而双方谈判并没有达成一致。原因是银行工作日和周末采用两套手续费价格体系，这在当时的金融业是常识，但7-Eleven认为这违背了“带给顾客便利”这一要务，无法接受这个规则。最终他们选择了最难的做法——自行申请银行牌照。

　　便利店开银行，是前所未有的事情，铃木遭到了职业生涯中最大的反对和质疑。来自金融界、社会各方、甚至公司内部的批判声像狂风暴雨一般。所有人都认为，外行开银行一定会失败，并且在银行都快要破产的行情下，一个零售企业去趟浑水简直匪夷所思。而且当时银行的ATM早已处于饱和状态，因此肯定不会有市场。

　　外界持续的质疑，和项目推进过程中的各种阻碍，让团队成员也渐渐变得身心俱疲。铃木始终保持了一贯冷静，并引导团队转换视角，重新审视7-Eleven成立银行的决定性因素，令团队进一步达成了共识，坚定了信念：只有成立银行，才能当顾客遇到燃眉之急需要现金的时候，帮助用户解决问题，真正体现“便利”。于是Seven银行在质疑和反对声中，义无反顾的诞生了。

　　ATM落户门店后，使用率稳步提升。如今，在日本和台湾的大部分门店都能找到ATM。使用店内的ATM需要收取一定手续费，但和银行的收费规定不同的是，店内24小时使用统一的价格体系。Seven银行轻松实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，令外界大跌眼镜的同时，还给7-Eleven带来了意外的收获：大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费，也促进了商品的销量。

　　反观现在不少创业者，最大的问题是过于依赖外部因素的影响，以及过于看重眼前的回报。在决定一个项目要不要启动的时候，往往首先考虑现在是不是风口，而不是用户需求。在决定一个项目要持续还是结束的时候，总是先考虑眼下能获得怎样的收益，而不是给用户带来的价值。

　　然而，当你看见了某个风口，表示其他人也看见了，迎着风口也就意味着竞争惨烈，意味着你的价值不是独特的，是可替代的。并且，当你在考虑眼前的回报时，有些人已经义无反顾的走在了前面。因此这样的创业者们，很容易战战兢兢、自我怀疑，很容易玻璃心，容不得批判和质疑。于是这样的创业者们，只能一边抱着被风口吹上天的侥幸心理，一边自我感动，说着创业维艰、生活不易。

　　以顾客为中心——关于需求，你的第一反应很可能是错的

　　年轻时候在出版社工作过的铃木，在出版社的研究所进行过一些统计学和心理学的学习，这对他之后经营7-Eleven起到很大帮助。

　　心理学在铃木从顾客立场考虑问题、揣摩顾客心理方面起发挥了很大的作用。而统计学则在数据驱动门店运营方面，起到关键性作用。

　　先说前者，书中举了一个7&I集团下伊藤洋华堂的营销活动的例子：

　　5%消费税返还活动，为什么比降价10%给力？

　　1989年的日本，经历了长期的经济低迷，而日本政府开始推行3%的消费税政策，进一步打击了消费市场。经过一段漫长的时间，民众才稍微恢复了一些消费意愿，政府又立即将消费税提高至5%，自此消费市场一蹶不振。当时铃木敏文向董事会提议，开展返还5%消费税的促销活动。董事会听到觉得非常可笑，那时市场上即使降价10%都无人问津，区区5%的促销能有什么效果？

　　而铃木认为，顾客抱有不满情绪的根源来自消费税上涨，因此如果以返还消费税的方式推广，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。

　　双方据理力争后各退一步，董事会同意先以北海道为试点开展活动。结果一经推出，顾客反响热烈，营业额同比去年增长75%，一周后公司立刻决定把活动推至全国。

　　用户的消费心理，是一个很复杂且微妙的过程。决定是否消费，很多时候并不是最表面那个一眼就能看到的原因。关于这点，还有一个经典的例子：

　　经济低迷中推出高价饭团，为什么反而热销?

　　在日本通货紧缩的年代，各个公司都陷入了大幅降价的恶性循环，大打价格战，然而7-Eleven却反其道而行。

　　以饭团这个品类为例，当时各大公司都推出了100日元的低价饭团，非常热销，但随着时间热销现象逐渐褪去，7-Eleven的产品研发负责人理所当然的提议：推出比100日元更低价的饭团，他从100日元饭团的热销推测“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品”。这是很正常的思维模式，听上去没有什么问题。

　　但铃木从另一个角度看待这个问题：在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格高低，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最终，售价200元的高品质饭团问世了，严选海苔、大米及馅料加上精致的日本纸包装，受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

　　销量低是由于降价力度不够，经济不好所以民众喜欢更便宜的东西，这都是很容易想到的、听上去很合理的结论，然而事实很多时候并没有那么简单，背后还有更深层次的因素决定着消费意愿。比如特定社会环境下用户心理、情感上的诉求，以及对产品新价值的追求等等。

　　铃木一直认为，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。

　　现如今很多企业，一方面容易被竞争对手打乱脚步，看到别人打折自己也打折，看到别人送红包自己也赶紧送红包，扎堆把所有的传统节日都硬生生过成了购物节，可手段来回就那几样，消费者早已失去新鲜感。

　　另一方面，很多管理者热衷于追求捷径，总希望以超低的成本获取爆发式的增长，选择性无视被媒体大肆宣扬的热门案例中，存在的概率问题和幸存者偏差，将本该用来打磨产品的时间和精力，押注在了营销上。因此，具有新价值的产品鲜有出现，取而代之的是一个个概念炒作、营销事件。这些只能取得短期效应的做法，让众多产品在短暂获取了大众眼球之后，又如同一阵风迅速的消失在用户的视野。

　　短视和本末倒置的思维，让这些企业生存在一种非常焦虑的状态。每天盯着竞争对手，坐立难安。每天追着热点，手忙脚乱。反而像7-Eleven这样清楚顾客需求，始终站在顾客立场考虑的企业，无论在什么样的大环境下，都能够淡然处之。

　　数据驱动运营——玩了30多年，可能比某些互联网公司还6

　　上文提到，铃木在出版社学习到的统计学知识，对之后7-Eleven的经营起到了关键作用。铃木对数据的重视和敏感，引导7-Eleven形成了数据驱动的单品管理模式，也是门店乃至整个集团维持高效运转、保持高利润的关键。

　　80年代初，7-Eleven成为日本首家引进POS机的公司，利用POS系统可以更好的把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。但铃木的要求不止于此，他希望对POS系统加以活用，于是提出了基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式：

　　“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤。

　　这就是7-Eleven沿用至今的单品管理原则。

　　和早期商品管理只是停留在“读取、分析数据，掌控库存”的层面不同，铃木提出的单品管理，观察数据的角度，从关注数字大小转移到了对数字变化背景上。比如：发现昨天饭团卖出11份，今天卖出15份，就需要思考为什么会增加：

　　是由于面包缺货了，顾客才用饭团替代？

　　还是天气的影响呢？（天气常常会影响快餐饮料类的商品销量）

　　是不是顾客性别年龄层次等属性发生了变化？（店员每次收银都需要录入顾客的年龄性别等信息）

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　　找到数字变化的原因，就可以在下次订货中充分活用，应对不断变化的顾客需求。

　　分析数字变化仅仅是前提，单品管理最重要的精髓，在于快速执行，快速验证，根据验证结果再推算，不断重复。长期下来，7-Eleven的每个人，包括老板、店长，甚至是实习生、兼职人员都培养出了对销售数字的敏感和直觉，什么时间什么商品会畅销，什么商品摆放在一起会促进销量，销售额会有什么变化，甚至不看数据就能凭直觉做大致判断。订货的时候没有人再说“库存少了，补一箱吧”，而是“我想卖多少，所以订多少”。

　　“假设-执行-验证”的单品管理，极大的提高了备货的精准度，减少了库存。不仅门店运营，7-Eleven的物流部门、产品开发部门、店铺开发、设备等部门，都汲取了这个理念，也造就了7-Eleven的强盛。如今，随着信息技术的发展，可获取的数据源也更加丰富，网络热议话题和网络热销情况这些新型数据也在7-Eleven的收集参考范围内。

　　主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程中，最重要的核心是“人”。无论多么大的数据量，多么丰富的数据源，多么高科技的分析系统，如果只单纯的依靠系统给出的结果是远远不够的。

　　现如今的互联网公司，掌握着亿万级别用户的海量数据，但对数据的利用，大部分还停留在很初级的阶段，远远没有发挥数据应有的作用，我认为这其中更多还是“人”的原因：

　　1、大多数决策由管理者拍脑袋来定，数据沦为给老板已经定下的“英明决定”做支撑，或是汇报时邀功的素材，平时只是摆设；

　　2、即使对数据进行了分析和解读，后续相关的执行（比如改进措施、解决方法、发现的新的突破点等等）没有跟上，导致之前的成果和经验无法进一步验证，也无法更深入的运用，因此不可能产生实质性的提升。

　　最后总结一下，7-Eleven是一个积极应对变化，不断打破常规的公司。但一个企业的成功，绝不仅仅是因为做对了某一两件事，而是很多综合因素的结果。促使7-Eleven成功的，除了以上提到的，不遗余力打造全能便利服务、以顾客为中心的经营原则、数据驱动运营的工作模式以外，还有很多方面的原因。

　　比如，推进了物流体制改革，对后期整个物流行业都影响深远；深入细节的用户体验；推出网络购物，尝试网络与实体店的相互融合。今年最火爆的概念“新零售”，7-Eleven早早就开始探索了。

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