中华全国工商联早先公布的数据显示，中国大陆每年有11万家企业诞生，其中就有10.8万家企业倒闭。企业衰败是多么容易。近日，顶峰效益管理顾问有限公司总裁、管理专家史永翔在接受记者采访时表示，企业利润的获得并非需要那么辛苦，只要关注某些关键步骤，注意方法应用就可以了。遗憾的是，多数企业人士并没有认识到这个道理，因此每天都有大大小小的公司在倒闭。

　　史永翔所说的某些关键步骤就是财务，他强调，企业的生存之道在于发展，发展的动力是追求利润，而利润追求的关键则是财务的推动力!

　　停止投机与随意

　　史永翔所主张的企业行为是，企业应当停止疯狂的举动：以不断寻找市场机会或者产品机会来获得利润，并非长久之策。同样，不断提升销售额，并不能使利润同步增长，反而有时会使利润损失更多。我们拼命地扩大市场占有份额,提升销售规模,但忽视了股东回报率和现金利润。企业是需要资产来实现赢利的，但往往又会让企业经营管理背负更沉重的负担。企业的财务经理不断核算成本，大喊节支创收，但收效甚微，因为缺乏好的方法。

　　回归理性的经营与管理

　　史永翔讲，自己很幸运地成为我国第一代的外企职业经理人，并且一步步做到了首席执行官。多个管理职位的历练使他对企业经营管理的各个方面有了更多的体会。在企业从破产边缘到成功发展的过程中，他作为主角，经受的心理压力和能力考验成为其一生的财富。他以咨询顾问的方式，帮助数百家企业实现了效益增长，总结出了一套从财务管理的角度出发推动企业的经营与管理，实现企业利润倍增的方法。

　　回归企业根本。企业作为经济社会的细胞，存在的前提是赢利。因此，企业要以利润为出发点实施经营与管理，并以此控制一切的经营活动和管理行为。赢利的实现需要长短期的平衡：过度注重短期利润，企业就会一直在利润边缘挣扎;过度注重未来利润，可能使你活不到明天。

　　企业的循环链。企业的经营过程就是价值创造的过程。表现这个价值创造的形式，就是资金→资本→资金(增值)的循环。这个循环不断顺利进行，使企业得以存活。该循环的目的是赢利，它的不断扩充意味着企业的成长，而这个成长与循环的目的是有矛盾的，这就是赢利与成长的平衡。

　　整体效益管理。人们为便于管理将企业分解成不同的职能部门分别负责，也由此造就了大量的专业经理人。他们不懂得企业的价值创造链，只关注于自己分内的事，经理人之间经常会争论不休，或者跑到各自负责的领域里去寻找答案。财务、销售、运营、品质、研发等方面，无谓的争论，无尽的老问题循环，导致企业效率更低，结果更差，从而使得我们做企业的人信心更低。解决的方法就是，在以客户为方向的价值链上，以财务效益管理手段打破职能分隔，建立企业整体效益管理。如此才能真正实现企业整体运营，获得利润快速增长。

　　企业管理什么。管理的话题可谓老生常谈。史永翔在多年的企业管理经营中体会到，企业的管理理念必须集中、简单、清晰、易掌握，才会有效果。企业的管理就是关注企业满足客户需求的管理，落实到具体环节就是管理企业的现金循环。这个循环的要求是：安全、增值、速度、顺畅和变现(即现金→资产→现金)。一切经营管理只要围绕着这5个要求，就可以使企业的效益管理落到实处。

　　关注数字的变化。企业的经营结果是利润，利润的表现形式是数字。我们的企业人应当喜欢数字，任何数字的变化都意味着企业活动的变化。企业数字化不仅仅是事后的正确反应，还要学会以数字控制企业活动。

　　企业整体效益化的管理工具就是财务思维

　　为什么我们的企业总是做不大?为什么以前的盈利方法不灵了?为什么规模上去了，利润却没有同步上升?这些都是国内诸多企业在经营过程中经常遇到的问题，也是令许多老板感到苦恼的问题。

　　企业家经营企业的目标为了追求利润，但为什么我们在利润的道路上越走越偏?利润从哪里来，利润又到哪里去?如何解决这些问题成为当今许多企业经营者为之学习不止的动力。史永翔认为，只要我们能在企业的经营过程中拥有一个思维体系，就拥有了一套解决问题的工具，而这个企业整体效益化的管理工具就是财务思维!

　　按照赫伯特.西蒙的管理决策理论，“管理就是决策”，决策贯穿于企业的整个管理过程，同样，决策必须以一定的目标作为评判的依据。现代企业财务理论认为，企业的最高财务目标是追求企业价值最大化。企业经济活动的结果最终必将通过财务指标反映出来。为达到企业价值的最大化目标，企业需要对总体目标做出分解，将其描述为财务管理的3个具体目标：一是销售利润增长目标，二是资产流动效率目标，三是资本利用控制目标。史永翔认为，企业只有力求同时达成以上3个目标，才能更好地实现企业价值最大化的目标。

　　史永翔强调，只有基于如此的财务思维，我们才能使企业整体的经营管理环环相扣，打通管理的各个环节，保证企业的顺畅经营。企业中每个岗位都是一个小规模的利润中心，每位相关负责人都是小部门的总经理，当大家都坐在同一条板凳上，就需要用整体的系统管理模式去管理企业。